Unternehmen verbringen 99 % ihrer Zeit mit Ideen, Strategien, Lösungen und neuen Technologien. Dafür werden die Leute bezahlt. Und so ist es ganz natürlich, dass man bei der Suche nach Innovations- und Wachstumsfeldern auf Technologie und Lösungen fokussiert.

Das schafft jedoch ein Problem. Wir nennen dieses Problem "Den Ozean der Ideen". Zu viele Ideen und keine Daten, um diejenigen auszuwählen, die den größten Nutzen für künftige Kunden bringen.

Beim Innovations- und Wachstumsdesign besteht die Herausforderung also darin, die richtigen Ideen auszuwählen. Zu entscheiden, welche Ideen für den Kunden sinnvoll sind. Das Fehlen von Kriterien für die Auswahl von Ideen öffnet die Tür für Wahrnehmungsverzerrungen (Biases). Das führt dazu, dass Teams dazu neigen, Ideen zu verfolgen, die ihnen gefallen oder die sie für leicht umsetzbar halten. Was den Ingenieuren, dem Vertrieb oder dem Management gefällt, ist jedoch nicht unbedingt das, was den Kunden gefällt.

Ein paar Beispiele dazu aus der Praxis:

Eine führende Messe für zeitgenössische Kunst - die Verkäufer und Käufer von Kunstwerken an einem physischen Ort zusammenbringt - hat ein strategisches Suchfeld für Innovationen definiert: Wie können wir digitale Technologien im Allgemeinen und Blockchain im Besonderen nutzen, um Kunstsammler und Galerien zu unterstützen? Viele Ideen wurden gesammelt. Es wurden Prototypen entwickelt und minimal lebensfähige Produkte (MVPs) auf den Markt gebracht. Die Markttraktion war jedoch langsam. Der Erfolg blieb deutlich hinter den Erwartungen zurück, und der CFO musste das Projekt stoppen und forderte einen CFI-ähnlichen Ansatz.

Ein anderes Beispiel: Ein MedTech-Unternehmen für Zahnimplantationslösungen kam zu uns mit der Frage: Wie können wir Bluetooth-Technologie und intelligente Funktionen in unsere Implantate integrieren, um Daten zu generieren, die sich vermarkten lassen. "Daten sind das neue Gold", hieß es. Das Suchfeld war Smart Data (eine Technologie), viele Anwendungsfälle sind denkbar, aber es war unklar, was der Wert für Zahnärzte oder Patienten sein würde. Das Management war nicht bereit, das Risiko einzugehen, weitere Ressourcen über das Ideenstadium hinaus zu binden, und initiierte ein CFI-Projekt.

Ein drittes Beispiel: Ein Team eines nationalen Eisenbahnunternehmens arbeitete an einer neuen Mobilitäts-App, die verschiedene Mobilitätsdienste miteinander verbinden sollte (z. B. E-Scooter, Mitfahrzentralen, Uber, Züge, Busse usw.). Nach einem Jahr Entwicklungszeit und dem Start der Betaversion gab es mehr als 400 mögliche Funktionsideen, die in den nächsten Versionen umgesetzt werden sollten. Wo soll man anfangen? Wie soll man sie priorisieren? Nach welchen Kriterien? Ein typischer Fall für CFI.

Die Kundensicht muss bei der Auswahl der besten Ideen eine zentrale Rolle spielen. Der Fluss der sich ständig ändernden Bedürfnisse der Menschen fließt in den Ozean der Ideen. Eine Gleichung mit zwei Variablen: Die Lösung ist noch nicht entwickelt und die Bedürfnisse ändern sich ständig und sind schwer zu erfassen.

CFI und Jobs-to-be-done helfen, diese Gleichung zu lösen: Durch die Messung der Bedürfnisse und die Entwicklung von Ideen für diese Möglichkeiten.